Nurturing a Culture of Innovation

C’est toujours intéressant d’avoir le retour d’expérience d’autres praticiens de l’innovation sur la culture de l’innovation et comment la mettre en place et l’entretenir…

Original article

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De l’importance du WBS dans les projets d’innovation (et en général ;-) )

wbs

Lorsqu’on lance un projet innovant (R&D, service, process ou autres), le CdP est souvent conscient du fait qu’il faut qu’il pilote ce projet comme un projet classique, tout du moins avec la même rigueur. Cependant très vite la partie « projet » de « projet innovant » est mise de coté pour ne garder que l' »innovant » qui se traduit dans la gestion de projet par un ensemble d’approximations qui n’auraient pas lieu dans un cadre classique. Le projet innovant est considéré comme trop incertain trop peu défini parfois pour pouvoir faire l’objet d’une gestion classique. La première chose qu’on va « oublier » c’est le WBS.

Le WBS, ça sert à quoi?

  • Le WBS est la base de la vérification du scope du projet
  • Lors de la création du WBS, le process trouve des zones opù il existe des manques en connaissance
  • Il permet l’estimation plus précise des ressources et des besoins
  • Il permet la planification et le suivi de l’avancement
  • C’est une base intéressante pour les analyses de risques

L’utilisation d’un WBS est cependant soumis à des hypothèses dimensionnantes:

  • La totalité du projet (composants, fonctionnalités etc..) est connue à l’avance.
  • Les tâches à réaliser sont définissables en temps et ressources.
  • Le WBS ne va pas sensiblement varié une fois approuvé par les acteurs du projet

On comprend aisément que des projets à fortes incertitudes comme les projets innovants peuvent sembler, à première vue, incompatible avec ces définitions et ces hypothèses.

WBS et Innovation

Cependant il existe un process qui permet d’avoir les avantages du WBS, adaptés aux incertitudes des projets innovants: le rolling wave planning. Le rolling wave est une technique qui permet de mettre à jour sa structure projet en prenant en compte les dernières informations et les derniers résultats à disposition. Cela permet de modifier et d’adapter en temps réel son projet d’innovation, d’affiner son WBS, ses livrables. C’est en quelque sorte un prémisse de l’Agile.

Le WBS est la Base des projets.

Il définit les livrables élémentaires. C’est la clé de la réussite. L’orientation en fonctionnalité plutôt qu’en temporalité est une des clés d’un projet innovant. Dans un projet classique le WBS et plus tard le projet est orienté et planifié temporellement. Tout est défini en fonction des livrables physiques. Si on change de paradigme pour s’approcher d’un projet organisé en fonctionnalité qui sont classifiées par intérêt business/client/… alors on gagne en flexibilité, en… agilité. sans aller jusqu’à déployer des techniques Agile ou Scrum, cette approche « entre deux » permet déjà de mieux maitriser son projet innovant.

Il existe donc des techniques dans la panoplie du chef de projet qui permettent de gérer efficacement un projet d’innovation et de R&D. Malheureusement aujourd’hui ces techniques sont souvent ignorées ou pire mal mises en oeuvre. La formation des chefs de projet est d’une importance capitale et non, un projet de R&D ou d’innovation n’est pas un projet facile, ça, il faut l’accepter

(source: PMI.org / theadaptivepm.wordpress.com)

The 4 (better 6) roles of an innovation project manager

Project-Management

Very interesting article about the innovation project manager. Very few resources regarding this particular task of the project manager. Here are listed 4 roles (Sense Maker, Game Master, Web Weaver, Flow master). I would like to add a fifth role, block remover, and a last one the NYPD role (Protect and Serve).

Block remover: The project manager helps the innovation project to live and progress identifying and removing all blocks that could affect its growth.

Protect and Serve: As said in this role, the PM protects the innovation project and serve it to master its chance to go live.

The 4 roles of an innovation project manager 

Innovation Tools: Value proposition canvas template

(cet article fait partie de la série Innovation tools)

A very nice proposition from Peter Thomson to adapt the value Proposition canvas. Some more infos and after a first reading worth the test. I will try to use it in parrallel with the Alex Osterwalder’s one to see which one is most suited.

Let me know your own experience as a comment.

Value proposition canvas template by Peter Thomson.

Le Produit Minimum Viable est primordial pour vos innovations!

Minimum Viable Product

Le produit minimum viable (PMV ou pluôt MVP en anglais) est la base de cette nouvelle méthodologie d’innovation fondée sur la notion de pivot qu’est le Lean Start-up.

Mais pourquoi le MVP, Minimum Viable Product, est-il si important pour nos innovations?

Le produit minimum viable sert à valider les hypothèses, les concepts, les usages. Il sert à confirmer la présence d’un marché, de personnes prêtes à payer pour acheter ce que nous avons à proposer. Il sert aussi et c’est là qu’il apporte toute sa valeur, à nous montrer qu’il n’y a pas de marché. Mais qu’éventuellement le marché est juste à côté.

En présentant un MVP vous pourrez identifier tout cela. En acquérant des retours sur votre concept, vous aurez les infos nécessaires à votre pivot, c’est-à-dire à la réorientation de votre proposition de valeur de manière à ce qu’elle rencontre son marché.

En France et tout particulièrement dans les entreprises établies, quelles que soient leurs tailles, on a tendance à vouloir faire bien du premier coup. On rechigne donc à sortir des choses non finalisées. N’hésitez pas à le dire, un MVP n’est pas un produit, ce n’est pas non plus un prototype. C’est une validation de marché. Et il n’a que ça comme ambition.

Lancez un MVP c’est se donner la capacité d’innover mieux, plus vite et moins cher.

 

 

De l’intérêt (financier) de la KickBox d’ADOBE

Adobe kickbox

Il y a quelques temps, sur LinkedIn, je vous parlais de la KickBox d’ADOBE qui est sans aucun doute l’initiative la plus intéressante de ces dernières années concernant l’intelligence collective et les systèmes de suggestion d’idées.

Le point qui a focalisé le plus d’attention, bien qu’il soit pour moi un peu anecdotique, c’est le fait qu’adobe intègre dans cette box (qui présente une méthodologie pour affiner et développer une idée qu’a un employé, le tout libre de droit) une carte de crédit prépayée de 1000$. oui 1000$. sans justificatif de dépense à fournir.

1000 boites. 1000$. 1 Million de dollars de budget… Vous vous feriez quoi avec 1M$?

Est ce que cela les vaut?

6 idées sont parvenues jusqu’au bout du process. 1 suffisait d’après Adobe.

Faisons un calcul rapide.

Mettons ce budget pour 100 idées en regard d’un process classique de management d’idées, c’est-à-dire avec revue, comité, sélection etc…

Si on prend un taux de 100$/h pour simplifier les calculs, cela équivaut à un budget de 10000h pour 1000 idées. 10h/idées.

Les questions qui me viennent immédiatement à l’esprit c’est:

– Passe-t-on moins de 10h par idées en moyenne dans un système habituel de management des idées?

– Si on recolle cela au nombre d’idées qui ont été au bout cela fait plus 1600h dépensées pour 1 idée gagnante. Est ce viable?

Honnêtement je pense que oui et ce pour les 2 points.

Passe-ton plus de 10h pour évaluer une idée dans un système de management? En moyenne on doit pas être très loin. Les petites idées peuvent aller très vites dans leur évaluation, affinage et développement. Les plus complexes peuvent donner lieu à des centaines d’heures. J’ai déployé 2 systèmes de management d’idées et partagé avec plus d’une vingtaine de gestionnaires. Je suis convaincu qu’en moyenne 10h n’est pas un chiffre aberrant.

Et 1600h pour une idée viable… idem. Une idée viable donnant lieu à un projet demande une travail en profondeur. Donc Oui je pense que 1600h pour une idée viable est un montant acceptable.

Cependant est ce vraiment là le plus important?

NON. Le plus important c’est qu’on donne aux employés une marge de manœuvre comme rarement. De l’empowerment au maximum. On leur dit « voici la méthode, voici un budget, débrouillez vous pour passer les étapes ». C’est du management au sens le plus pur, c’est de la motivation à l’état brut. C’est une culture forte de l’innovation qui s’installe car le champ des possibles s’agrandit de manière considérable pour tous les employés.

Et les 1000$, ils les ont dépensés? et bien si ADOBE n’a pas communiqué clairement sur le taux de dépense ils ont tout de même lâché une info à ce sujet. En résumé. Quand vous savez que vous avez un budget limité, vous faites en sorte qu’un Euro (ou un Dollar) vous rapporte au maximum…

 

Killed by the stage gate process….

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The little story about Innovation projects

Most of you know about Stage Gate process and how to run it. Very processed, mastered by most of the project managers, it gives the management the nice feeling of controlling the thing. It is widely and greatly appreciated when dealing with R&D projects that have, by nature, a high level of uncertainty (compared to usual business projects). Therefore lots of organisations are using Stage Gate Process to control R&D and Innovation.

First we have to understand to goods and the bads of this kind of project management process. The stage gate process allows to go from an idea to a product passing so-called gates with necessary deliverables: a nice and smooth journey through prototyping, test, marketing or product launch phases. Thus it allows to control and monitor the project all along its life… Which can be kind of short in a way. Most of innovation projects don’t have a solid Business Case. To pass a gate the marketing documents are as essential as the technical ones. Thus a project can miss a gate due to its lack of a solid BC, which can be normal for an innovation project.

However is it so normal that an innovation project has a weak BC? Not so. If your process starts with a phase that allows you to collect and identify your clients needs and if you shape your project according to those needs then you should be able to design a nice BC. Nice enough to pass one gate. To avoid this mistake, some use a two dimension analysis to define your gate process one with a marketing scale the other one with a technical one. But doing so, the trap is that you will ask so much so early to the project that you will kill it before it actually validates its hypothesis and is strong enough to answer your requests..

I strongly recommend, based on my experience within intermediate size companies and a international groups, to differentiate projects that use the stage-gate process and those not. Instead of the Stage Gate process, an adapted version of the lean start-up or Agile will considerably increase the number of successful projects and thus new products on the shelf (with clear value proposition and identified clients) and drastically reduce the Time-to-Market. Doing so, you have to define R&D projects (those using Stage Gate process) and Innovation project (those using your own dedicated, fine tuned process). The definition must be yours according to your organisation, your needs and your goals. However I would say that Stage Gate should be applied only for mastered development such as incremental upgrading of services or products, new versions or slight updates and for new products/service within the comfort area of your organisation. For breakthrough innovation, brand new approach etc…, please do it another way and save the life of your innovations.

Too much gates will kill your projects, your innovation, your future. Adapting processes to improve the « go-real » ratio and the Time-to-market is not only necessary, it is vital for the wealth and the growth of our organisation.

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