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A La recherche de l’innovation de rupture…

La rupture, est-ce la solution?
La rupture, est-ce la solution?

Posons tout de suite la problématique : Est-ce vraiment une bonne idée que de chercher l’innovation de rupture ?

Cette question je me la pose longtemps. De nombreux Exec ont ce mot à la bouche « Disruption ». Et donc la recherche de ‘l’innovation qui va révolutionner le marché est devenu le graal de beaucoup d’organisations sans une vraie réflexion, non pas sur la pertinence de ce choix (tout le monde rêve d’inventer le prochain IPhone) mais sur la pertinence de cette approche vis-à-vis de la situation et de la maturité de l’entreprise.

La rupture nécessite des conditions que peu d’entreprises maitrisent.

L’innovation de rupture est difficile à manager. Elle remet en question tellement de choses dans une organisation que peu d’entre elles arrivent à finalement mettre en place les conditions nécessaires à son développement et son arrivée sur le marché. La remise en cause d’intérêts fondamentaux d’acteurs, puissants ou non dans l’entreprise, est une constante de l’innovation de rupture. Ces acteurs deviennent alors des résistances qu’il est souvent difficile d’identifier et de retourner.

Quelques cas par contre permettent de développer une innovation de rupture dans des conditions plus favorables (bien qu’il ne faille jamais faire l’économie de l’analyse des parties prenantes et de leurs intérêts, outil bien connu des chefs de projet) :

  • Difficulté économique majeure, où la rupture est le seul moyen de survie
  • Leadership fort, où l’organisation est une référence et peut se permettre ces changements radicaux (Apple par exemple)
  • Nouveaux entrants conquérant des parts de marché substantielles (Apple de nouveau sur ITunes face à l’arrivée des Deezer et Spotify)

Mettre en place une dynamique de rupture dans une organisation ou la majorité a un intérêt au statu quo requiert une persévérance, un leadership direct des plus hautes hiérarchies avec un support global des niveaux intermédiaires. Personnellement je n’ai jamais rencontré ce cas.

Ne sautez pas d’étapes

Sous la pression du marché et de la concurrence, de nombreuses organisations mettent la pression sur l’innovation de rupture alors que le besoin se porte plus sur la croissance à court ou moyen terme, la préservation des marges et l’engagement des employés. On se focalise alors sur la recherche de LA solution (innovante si possible) en dédaignant tout le travail de fond, ingrat mais nécessaire, qui permettra à l’organisation entière de savoir mettre en œuvre ces nouvelles idées.

Quelques pistes pour réussir

Adapter l’organisation pour lui permettre de savoir implémenter les idées nouvelles est un travail de longue haleine qui tient plus de la transformation culturelle que de l’acte de management de proximité. Cette transformation ne pourra pas d’obtenir en cascadant des directives top-down à appliquer pour les managers mais bien en mettant en place les conditions nécessaires à la modification de l’approche de l’entreprise en elle-même et donc en modifiant sa culture. C’est un chantier important et difficile qui devra être décidé et managé par la Direction générale.

Que faire cependant pour avancer malgré tout ?

Dans mon activité passé et actuelle j’ai pu tester de nombreuses manières d’améliorer la capacité de l’organisation à innover. Le moyen le plus rapide et le plus efficace est l’identification de « champions » au sein des employés, à tous les niveaux. Ces « champions » sont ceux qui sont prêts à innover et à donner leur chance aux idées nouvelles, directement ou non. On donne ainsi accès à un ensemble de ressources et d’influences pour permettre aux projets d’innovation d’aller au bout. Un conseil rapide serait de mettre en place également des « contrats » d’engagement sur une base gagnant / gagnant, non seulement avec vos « champions » (mise en avant, possibilité de travailler sur des champs inhabituels etc…) mais également avec leur management (leadership sur un sujet, publicité des activités etc..) pour déployer le projet d’innovation en marge de l’organisation. Ça marche plutôt bien même si le principal challenge est d’aligner les intérêts de tous, cela est plus simple que de changer toute une organisation.

Et vous, cherchez-vous l’innovation de rupture à tout prix? Votre organisation est-elle capable de le supporter?

Mes 4 secrets pour une stratégie d’innovation gagnante

Comme arriver à son succès? Il faut des bons contacts et de bonnes occasions. Construire sa vie professionelle, pas si évident que cela. Ce jeu de lettres met en avant l'agilité et l'intélligence. Les deux sont necessaire pour le succès.Innover à dessein et avec succès requiert une préparation et une exécution au top. Cela requiert également et avant tout une stratégie qui s’aligne clairement avec les objectifs business de son organisation. C’est dit.

L’innovation a pour but non pas de sortir de nouveaux produits mais de développer d nouveaux marchés et donc de nouveaux clients (ou de les garder). Voici 4 secrets pour définir une stratégie d’innovation intelligente, gagnante et pragmatique.

  1. Souvenez vous que l’innovation est une fonction opérationnelle business

Comme dit précédemment l’innovation doit créer de la valeur pour l’entreprise au travers de la création de nouveaux marchés ou de nouveaux clients (ou par le maintien de ces clients).
En cela elle est bel et bien un centre de profit et non un centre de cout pour l’organisation.

 

  1. Définissez des orientations claires pour le business et pour la fonction innovation

Clarifier les objectifs stratégiques Business de l’organisation, connaissez les et faites les connaitre. Donner du sens aux actions est l’une des tâches principales d’un manager et l’un des leviers les plus efficaces pour la performance de vos opérations.
Décliner ces orientations stratégiques en orientations fonctionnelles pour votre fonction innovation. C’est un préalable primordial pour un bon déploiement.

 

  1. Une approche top-down nécessaire…

La déclinaison top-down de la stratégie vers la fonction Innovation est indispensable. En cela on s’assure de la pertinence des actions d’Innovation envers les objectifs business. On doit s’assurer cependant que les 5 items suivants sont bien adressés :

  • Quel marché ? Quelle catégorie ? quels clients etc… Dans quel secteur, dans quel segment focalise-t-on les actions d’innovation ?
  • Comment va-t-on gagner ? Sur quelle section met on l’accent ? Part on sur de l’innovation incrémentale, business model, de rupture ?
  • Quelles technologies sont nécessaires et quels savoirs sont indispensables. Au travers des vues d’experts ou des trends.
  • A-t-on les ressources et les connaissances pour réaliser le plan et si non, quelles actions sont à mettre en place.
  • Quand saura-t-on qu’on a gagné ? Mettre en place les objectifs de succès est un moyen sans équivalent de motiver l’organisation vers un objectif commun.
  • Quels sont les objectifs de notre portefeuille d’innovation ? Déterminer le mix en terme de Service, Produit, Business Model, R&D etc….

 

  1. … une agilité bottom-up indispensable

Le feedback bottom-up est un processus que l’organisation doit rendre continu pour ajuster en temps réel la stratégie sur la base des retours Terrain et de la réalité de l’implémentation. Le rôle clé des opérationnels est à souligner. Par exemple, les experts peuvent alerter sur l’apparition d’une nouvelle technologie, les chefs de produit sur les mouvements d’un concurrent, les commerciaux sur de nouvelles postures des fonctions Achat.

 

 

La mise en place d’une stratégie d’innovation performante est très liée à la mise en place d’un processus rapide en ce qu’il sait bouger facilement, agile en ce qu’il s’adapte en temps réel, et efficace dans le sens qu’il prend en compte toutes les informations à sa disposition pour faire le choix le plus éclairé. C’est un process très itératif qui pourrait se rapprocher des concepter Lean et Lean Start-up.

 

Avez-vous une stratégie d’innovation claire  et alignée? Est-elle adaptative ?

Innovation vs R&D

J’ai lu récemment un article très intéressant de Merkapt (ce n’est pas la première fois que je tombe sur des articles très bien de chez Merkapt, c’est devenu un de mes blogs préférés) intitulé « Mesurer l’intensité de l’innovation ».

Si cet article est très intéressant en soi, c’est plus ses implications dans nos pratiques journalières qu’il m’interpelle.

L’innovation est technologique… et business

Si l’on reprend son premier graphique (cf ci-dessous), on y voit la zone incrémentale, peu risqué, en gris et une zone plus risquée en rouge.

iamge de merkapt

Cette approche est très similaire à celle que nous avons mise en place pour suivre nos projets d’innovation avec une matrice Technologie / business, sans doute plus opérationnelle mais traduisant la même ambition, c’est-à-dire savoir innover sur les 2 aspects fondamentaux de l’innovation, la technologie et le business et les maitriser tout au long de nos projets.

Bien entendu, la zone incrémentale est la zone dans laquelle 80% du CA est réalisé et dans laquelle les multinationales évoluent. C’est l’Océan rouge dans lequel la concurrence est la plus forte. Elle est interdite aux start-ups. A contrario la start-up ne doit pas aller trop loin dans l’espace rouge car à ce moment-là elle prendrait trop de risque pour arriver sur le marché. Tout cela l’auteur nous le dit très bien.

Peut-on innover dans une organisation établie ?

Je m’interroge sur les pratiques que je croise lors de mes visites et de mes échanges Innovation Grands comptes ou PME. Nos structures détestent le risque. Le ROI est quasi obligatoire pour lancer un projet, le Business Model est un requis. Beaucoup d’entre nous ne pourraient pas aujourd’hui aller travailler dans la partie inconnue où la valeur de demain se décide. Passé un cap, les organisations sont beaucoup moins à même, pour ne pas dire plus du tout, d’innover de manière profonde car leur processus ne le leur permet plus.

C’est tout le sens de l’approche dissociée Innovation / R&D, qui, si elle n’a pas de sens académique, a un sens opérationnel certain. Nous testons cette approche avec succès depuis quelques années maintenant. Dissocier les process de R&D qui évoluent dans la partie maitrisée et les process de l’innovation qui évoluent dans la partie incertaine permet de redonner aux organisations une partie de cette possibilité à innover « comme une start-up ». Un certain nombre de prérequis sont nécessaires pour éviter de nombreux pièges mais les résultats sont encourageants. La mise en oeuvre est certes difficile et le besoin de résultats prégnant mais l’aventure est motivante.

L’importance du Leadership.

L’innovation est avant tout une question de posture. Une posture culturelle d’entreprise, une posture organisationnelle mais surtout une posture managériale. Créer les conditions favorables à une innovation rapide et durable requiert un leadership certain à tous les niveaux de l’entreprise. L’innovation doit être au centre de la stratégie et acceptée comme le réel levier de la future croissance

Et vous qu’en pensez-vous?

Hacker l’organisation pour mieux innover

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Non, nous n’allons pas parlé de pirater votre entreprise…

Hacker l’organisation pour délivrer des projets plus vite, mieux et plus adapté… voilà notre discussion du jour.
Tous les innovateurs doivent, à un moment ou à un autre, évoluer non pas contre ou en marge mais en tous les cas à la limite de l’organisation.
Pour être un intrapreneur efficace dans une « large corporate » il faut savoir trouver cette « thin red line » sur laquelle évoluer pour faire murir, souvent dans le secret au début, puis petit à petit à la lumière du jour, les projets un peu fous qui sont l’avenir de l’entreprise.
Tout l’enjeu est de créer cet espace de liberté, non pas de le maîtrise mais de le permettre et de le promouvoir pour que tous les innovateurs d’un corporate le sachent. Ils pourront alors solliciter cette voie annexe, lean, rapide, pour le plus grand bien de l’entreprise et du management. L’équilibre n’est pas à préserver entre les processus existant et ce nouveau mode d’innovation en « commando »: il se trouvera tout seul, pour le bien de l’entreprise.

Cette équilibre complexe peut se trouver par de multiples moyens mais la mise en place d’un processus plus simple, plus rapide, plus réactif et laissant plus de place à l’initiative que les processus habituels de R&D/innovation est efficace.

J’ai personnellement expérimenté des gains de l’ordre de 3 à 4 fois plus de projets aboutissants sur un succès et une baisse significative des budgets nécessaires. En Innovation Corporate, c’est une bonne performance 😉 Le Time-to-Market, élément central de la politique R&D de nombreuses entreprises, est également significativement réduit. Enfin l’adhésion et l’engagement des équipes sont démultipliés… So good, so far donc.

Pirater le navire… pour sauver l’équipage

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Design Thinking: Service Blueprint?

Service Blueprint (from cooper)

Design thinking is a collection of tools that helps to design your product or service by focusing on usages and users. Among those tools is one which I would like to put some light on today: Service blueprint.

Customer Journey vs Service blueprint

While the Customer Journey map is focusing on User Experience and how he interacts with the Service you are proposing (feeling, actions…), the Service Blueprint is focused on the process of the Service. What is behind the Service and makes it suitable for the customers (front and back office, touchpoints…). Saying so the choice of one of those two tools is easy: Customer Journey map when trying to modelize and improve the Customer Experience, Service Blueprint when trying to modelize and improve the process behind the service.

I personally really like the table given by Cooper.com, trying to find the right way to choose between those 2 tools.

The blueprint is best when your goal is:

  • to identify process breakdowns and opportunities for process improvements
  • to inform an implementation plan for a new service
  • to examine service metrics in the context of service delivery processes
  • to define a vision for how a service or touch point(s) could become higher or lower touch

The journey map is best when your goal is:

  • to identify customer pain points and service gaps
  • to design a new service with customer experience at the core
  • to examine the customer experience across touch points of a service
  • to define a vision for how a service or touch point(s) could change the customer experience

Of course, Customer Journey Map (a great canva is available here) and Service blueprint could be one tool with one side for the Experience and one side for the Service with the Service itself in the middle. Doing so one has the global view of its Service, both process and experience. However, one has to realize that this kind of representation come with less details as if only one tool was used.

Service Blueprint and Customer journey map at a glance
Service Blueprint and Customer journey map at a glance

Feedback

I have experienced each tool and even facilitated one group making a blueprint. My advices to apply wisely such tools are:

  1. Don’t c are about the tool, care about the goal you want to achieve.
  2. Journey and blueprint enrich themselves. Avoiding to mix them is dumb and even counter productive as you may need the mix by itself to better design your process.
  3. Focus on the time line and on how things happens (UX or process).
  4. Hire someone who has experience in such tools but don’t know your business. It will help to enlight blocking points and challenge status quo.

Did you experience Customer Journey map or Service Blueprint? Share your experience and leave a comment.

 

Des questions sur l’impression 3D?

 

Impression 3D
Impression 3D (velocirepraptor.com)

Quand on fait tourner un FabLab, même d’entreprise, avec une imprimante 3D, on chercher forcément à acquérir une expérience dans l’utilisation de ces machines qui remettent en question toutes les habitudes de conception/dessin/fabrications de pièces en prototypage rapide.

Alors trouver un blog à la fois de veille sur le sujet et de tutos, ca aide. Ca aide bien même et cela permet de se rendre compte des possibilités et de lancer des projets sympas.

Velocirepraptor.com

 

 

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